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Marzo de 2009 La evolución del negocio minorista Alfredo Enrique Blousson, vicerrector del ESEADE, analiza el presente de la actividad y traza un panorama sobre el futuro de los retailers, destacando la necesidad de definir claramente la propuesta y el target elegidos.
El mundo se mueve a una velocidad creciente. Los negocios cambian y evolucionan al mismo ritmo. Aparecen nuevos, se reciclan viejos, se adaptan los actuales. El comercio minorista vive un proceso de avance y transformación todavía más profundo y acelerado que el de otras industrias y servicios.
El análisis respecto a la evolución del gerenciamiento del negocio minorista es un tema muy vigente. Existen por lo menos dos niveles de management claramente definidos:
•El de la gran corporación internacional en una etapa de profesionalización muy avanzada y desarrollada.
•El del comercio minorista tradicional que tiende a desconocer o no aplicar en su gran mayoría los principios del management moderno y opera sobre su propia curva de experiencia y en el accionar del día a día. El canal minorista puede dividirse en:
•Canal moderno: grandes grupos de retailers internacionales y nacionales, corporaciones minoristas y franquicias internacionales.
•Canal tradicional: el resto de los negocios minoristas, definidos como de barrio, locales o de proximidad. Sin embargo, no podemos dejar de considerar que una parte importante y creciente del comercio al consumo final se realiza a través de lo que definimos como el ‘non store retailing’. Los datos de auditoria muestran una cierta estabilidad en la cantidad de negocios minoristas del canal tradicional con una paulatina reconversión de sus formatos, desde la atención convencional (mostrador) hacia el concepto de autoservicio, con el fin de mejorar la productividad del negocio.
El contexto de cambio Ya sobre fines del siglo pasado, un especialista en management, David Nadler, expresaba en su libro Discontinuos Change que “las compañías que sobrevivirán en las próximas décadas serán aquellas capaces de responder en forma rápida y efectiva a las condiciones cambiantes del entorno”. Esto pone de relieve ciertas capacidades: adaptación, flexibilidad y responsabilidad.
Las empresas exitosas aprenderán y actuarán más rápido que sus competidores y sus líderes tendrán que ser efectivos a la hora de anticipar y gerenciar cambios en grandes escalas. En el marco de este contexto vemos que las pautas comerciales varían en forma constante, generando la necesidad de revisar y adaptar los negocios:
•Caen las barreras de ingreso a los mercados, la competencia se ha vuelto más intensa y se alcanzaron estándares globales en productos y servicios.
•En consecuencia, los productos locales e importados compiten por igual en el punto de venta.
•Se incrementaron las comunicaciones globales. Internet genera clientes mejor informados, con más alternativas de elección y más sofisticados.
•Consecuentemente, muchas veces el cliente sabe más sobre los productos que los propios vendedores del comercio minorista.
•Los ciclos de vida de los productos son más cortos. Además, existe una fuerte tendencia a percibir a determinados productos y servicios como muy similares y sin diferenciación (se convierten en commodities).
•Por ello, la lucha por tener y mantener el espacio en la góndola se ha intensificado. La constante incorporación de nuevos productos se convierte en un problema para el minorista. •Cada vez es más difícil diferenciarse en el punto de venta.
•En consecuencia, la batalla por los espacios y la exhibición se incrementa diariamente. Todo conduce a una mayor presión en márgenes y precios.
•El consumidor está cambiando. En algunos casos se da una infidelidad creciente. En otros se lo ve más educado, más exigente, más selectivo. En general, aumentan sus expectativas.
•Así es que los cambios en la definición de compras en la visita del cliente hace necesario “seguirlo” para poder satisfacerlo en el punto de venta.
Claves del retail moderno Si bien han pasado muchos años desde la etapa de aparición de los grandes retailers en la década de los 60, aún hoy sigue existiendo una gran distancia entre el management del canal moderno y el gerenciamiento del comercio minorista tradicional.
En el funcionamiento del retail moderno vemos que es necesario considerar una serie de características que son claves para la gestión del negocio.
Partimos de la premisa de que la comercialización de productos diferentes suele requerir distintos niveles de servicios. Los consumidores, a su vez, tienen variadas demandas y preferencias en cuanto a lo que requieren como servicio para cada producto. Consideremos una variable de gestión: el nivel de variedad del surtido.
La definición sobre la cantidad y la variedad del surtido es fundamental a la hora de poner en marcha un comercio minorista. Sin ninguna duda difiere de un negocio a otro.
A partir de esto, vemos que existe un gran número de comercios minoristas que están “enfocados” (focalizados) en determinadas líneas de productos (mucha amplitud en la línea pero un número acotado de líneas de productos) y están dirigidos a públicos objetivos definidos (target). Este tipo de negocios muestran una tendencia en franco desarrollo como respuesta a nuevas necesidades específicas que plantea el consumidor.
La contrapartida son los superstores, que ofrecen una línea cada vez más variada de productos con un surtido que incluso se va ampliando y modificando con el tiempo (desde alimentos a productos de ferretería).
Los grandes retailers modernos buscan constantemente desarrollar nuevas estrategias de marketing que les permitan atraer potenciales clientes y retener a los actuales.
Durante una etapa de su desarrollo se enfocaron en ofrecer algo único y diferenciador frente a la competencia. Así aparecieron Toys“R”Us, Staples, Circuit City, Office Depot, muchos de ellos definidos como “big boxes” y “category killers” enfocados específicamente en el rubro que comercializaban.
La competencia ha sido y es tan intensa en el marco del desarrollo de los grandes retailers que puede ser interesante tener en cuenta un ejemplo que grafica el nivel de competitividad del canal moderno. Veamos Toys“R”Us, en el rubro juguetes.
Desde su creación, la empresa logró rápidamente el liderazgo al superar a los pequeños competidores locales que no tenían la amplitud del surtido, la cantidad de mercadería, ni la competitividad de precios que ofrecía el nuevo category killer. Sin embargo, con los años, el desarrollo de los nuevos jugadores y el avance de los discounters cambió el contexto competitivo. Esto llegó a un punto en el que Wal-mart (un mass merchandiser) superó a Toys“R”Us en su posición de liderazgo en el negocio de los juguetes dentro de los Estados Unidos e impulsó a la empresa a que revisara y redefiniera su negocio para poder seguir compitiendo en el mercado.
Otro ejemplo interesante es el de Ikea. Para consolidar su posición como minorista del rubro muebles en los Estados Unidos debió anexar guarderías para niños, restaurantes y otros servicios dentro del ámbito de su local.
El resultado es tan interesante que la cadena de restaurantes que funciona en los locales de Ikea ha logrado ubicarse en la 15ª posición en el ranking de su país.
Asistimos a cambios constantes en el negocio del retail. Esta evolución del comercio minorista se puede sintetizar en alguna de las siguientes tendencias: El formato, el esquema y la estructura del negocio •Hipercompetencia entre cadenas a nivel nacional e internacional.
•Concentración creciente de los negocios de retail, fenómeno que se da a nivel internacional y local, de modo que los grandes tienden a ser cada vez más grandes (Wal-Mart, Cencosud).
•Internacionalización del sector. Se está dando una fuerte expansión global de los grandes detallistas principales que van asentando su presencia en una cantidad creciente de países (Carrefour, Staples, Ikea, Home Depot).
•Algunos se expanden regionalmente a través de franquicias (Café Martínez, El Noble Repulgue, Starbucks).
•Se acelera el ciclo de vida de los formatos minoristas; los tiempos son cada vez más cortos. Los nuevos formatos son rápidamente copiados y dejan de ser novedosos (un ejemplo de ello es el caso de Car One).
•Aparecen nuevos formatos, algunos ya existentes en otros países, como el hard discount (Aldi, Día, Farmacias Dr. Ahorro), que también son rápidamente copiados.
•Muchos formatos amplían su surtido, como el caso de las farmacias y los supermercados, reconvirtiendo su oferta (Farmacity, Musimundo).
•Declive de los formatos de distribución convencionales y paulatina reconversión del canal tradicional hacia el self-service.
•Polaridad de las ventas al detalle - masivos o especializados (formatos dirigidos a segmentos determinados).
•Muchos comercios están desarrollando e incorporando servicios adicionales como cafeterías para mejorar “el clima” y la “experiencia” de compra (concesionarias de autos, fast foods dentro de supermercados).
•Internet, un nuevo canal, utilizado para informar, para vender, para competir, ya sea como un complemento del negocio real (Disco Virtual) o un negocio íntegramente virtual (Amazon). Las ventas fuera de las tiendas (venta electrónica) crecen día a día.
Los acciones y relaciones con los proveedores •Necesidad creciente de cooperación proveedor-distribuidor para desarrollar negocios en conjunto.
•Alternancia entre premium, B-brands, marcas propias y de precio.
La evolución del consumidor •Infidelidad creciente.
•Menor crecimiento del consumo en algunos rubros.
•Oferta superior a la demanda en otros rubros.
•Consumidor más educado, más exigente y selectivo.
•Consumidor más informado.
•Aumento de las expectativas del consumidor.
•Consumidor con más alternativas de lugares de compra.
Incorporación de tecnología A partir de cambios rápidos y profundos, existe un importante desarrollo de tecnología de venta al detalle (lectura láser, EDI, ECR). Sin embargo, estos cambios no son incorporados fácilmente por todo el retail, lo que genera fuertes diferencias competitivas.
Las definiciones necesarias para el gerenciamiento •Desarrollo de marcas propias
•Sofisticación del posicionamiento del negocio.
•Optimización servicio-atención.
•Profesionalización de la gestión, requerida por los nuevos formatos de retail y la globalización del negocio.
•Búsqueda de nuevos productos para compensar las caídas en ventas.
•Aumento de la confusión sobre el rol de cada canal.
•Aumento de la competencia entre tipos de negocios. •Ventas al detalle fuera de las tiendas (venta electrónica).
•Cambios en la definición de compras en la visita Enfoque al target.
•Servicios adicionales, por ejemplo: cafeterías.
Adicionalmente a lo mencionado es necesario tener en cuenta que dentro de este marco de cambio, el responsable del negocio de retail, y según el tipo y tamaño del mismo, vive una serie de distintas obsesiones diarias que tienen que ver con:
•El flujo de la caja diaria y su relación con las ventas del negocio.
•Productos perecederos y no perecederos, fechas de vencimiento.
•Nivel de stock de los productos básicos para mejorar la rotación.
•El surtido elegido y adaptado a clientes y estacionalidades.
•Manejo del merchandising, la señalización y la optimización del espacio.
•Incorporación de nuevos productos: optar por unos y descartar otros.
•La política de mark-up, márgenes y rentabilidad.
•El trato personal, la atención al cliente y la calidad del servicio
•Lograr la fidelización del cliente.
•La circulación dentro del punto de venta y la optimización del layout.
•La negociación con el proveedor y los plazos de pago.
•La seguridad y los robos o mermas.
Para manejar el negocio es fundamental que el retailer tenga en cuenta el marketing mix que gira alrededor del mismo y aplique los conceptos vigentes del management moderno. No basta con analizar los cambios en el contexto, el mercado en el que compite, la evolución y características de sus competidores y quiénes son sus clientes actuales y potenciales. Es necesario que tenga en consideración una serie de variables del negocio tales como el surtido que ofrece, el servicio que brinda, las características del local, el precio al que vende y la forma en que desarrolla las promociones.
•El surtido, que puede ser variado (desde alimentos hasta ropa o electrodomésticos), amplio (toda la gama posible de electrodomésticos) o profundo (que nunca falte stock)
•El servicio, que va desde el soporte para la preventa hasta la presencia en la posventa. Puede incluir asesoramiento durante la venta y soporte offline, online y a través de Internet. El servicio, en general, se relaciona con la experiencia de compra.
•El local, que es importante por su layout, su ubicación, los microclimas que se generan dentro del mismo y las distintas experiencias que puede vivir el comprador.
•El precio, que no puede ni debe ser una consecuencia del markup (considerado como resultado del costo de la mercadería adquirida más una utilidad bruta requerida), sino la consecuencia de una estrategia de mix de variables de marketing. Rotación, rentabilidad, margen de contribución y contexto competitivo son temas a considerar para una estrategia de precios.
•Las promociones, que hoy son parte de las comunicaciones integradas de un negocio. Deben ser cuidadosamente seleccionadas para que se adecuen a la estrategia y el posicionamiento del retail.
Los retailers enfrentan una realidad competitiva en la que la diferenciación tradicional por enfoque o variedad de surtido se está viendo afectada por una tendencia global hacia negocios de surtido mucho más variado.
Hoy compramos alimentos en una farmacia, productos electrónicos en un local de alquiler de videos o tomamos café en una librería. Eso se conoce como “channel blurring” y si bien parecería ser una ventaja para algunos retailers, no cabe ninguna duda de que sólo lo es en el corto plazo.
En el largo plazo es necesario aplicar al retail los mismos conceptos que se emplean en las empresas manufactureras o de servicios. El retail, al igual que cualquier negocio, requiere desarrollar una ventaja competitiva que lo diferencie claramente dentro del mercado, que pueda ser sustentable con el correr del tiempo.
El comercio minorista debe lograr encontrar y/o construir una ventaja competitiva que se base en un posicionamiento determinado, el cual a su vez debe ser dinámico para poder sostener y adecuar sus características de diferenciación a lo largo del tiempo.
El negocio del retail debe poder ser percibido como único y exclusivo en el segmento al cual se dirige.
Se plantea un nuevo gran desafío para el retail y es el de decidir si:
Tener “algo para todos” (variedad), tener “todo para alguien” (amplitud) o tener siempre stock (profundidad).
Esto, en palabras simples, significa hacer una propuesta amplia que se dirija a todos por igual y sin diferenciación versus hacer una propuesta enfocada para un grupo más acotado pero con una clara diferenciación.
Los retailers exitosos son aquellos que pueden constantemente definir y redefinir con claridad y precisión su propuesta y el target al que se dirigen.
